SZAKÉRTŐINK
RUDAS JÁNOS
Okleveles pszichológus, a szociológiai tudomány kandidátusa, vezetés- és szervezetfejlesztési tanácsadó. Kb. három évtizeden át vezetett önismereti, készség-, személyiség- és szervezetfejlesztő csoportokat, tréningeket. Mostanában e-learning kurzusokban vesz részt fejlesztőként és oktatóként, valamint a Pszichoterápiás Hétvégék csoportvezetőjeként.
Szerzője "Delfi örökösei. Önismereti csoportok - elmélet, módszer, gyakorlatok" című, eddig 7 kiadásban megjelent kézikönyvnek; a "Javne örökösei. Fejlesztő tréningcsoportok - elvek, módszerek, gyakorlatcsomagok" című, 2 kiadásban megjelent kézikönyvnek; valamint a "Csoportdinamika - kezdőknek, haladóknak, kívülállóknak" című újabb összefoglaló könyvnek.
TESZÁRY JUDITH
Pszichológus, pszichodráma vezető, a Svéd Pszichodramatikusok Egyesületének vezetője, a Magyar Pszichodráma Egyesület akkreditált kiképzője és szupervízora. . A morenói pszichodrámát Zerka Morenótól tanulta.
CSANÁDI PÉTER
Több, mint harminc éve dolgozik vezetési tanácsadóként, húsz éve cég- és projektvezetőként, trénerként, coachként. Társtulajdonosa és ügyvezetője a Csanádi Csoport Menedzsment Fejlesztő és Kutató Kft-nek.
Legmeghatározóbb mesterei Max Clayton, Manohar Nadkarni és Donáth Attila voltak.
VÁLASZOK
1. Hogyan tudom építeni a bizalmat a csoportalakulás időszakában?
RUDAS JÁNOS:
Hogy rögtön az elején belecsapjunk a lecsóba: nincs valamilyen ideális és abszolút bizalom, amit egy csoport indulásakor száz százalékosan föl tudunk építeni. El lehet képzelni, hogy mindenki bízik mindenkiben, mindig és mindenben – de csak elképzelni lehet, a valóság nem ez.
Ezt előre bocsátva természetesnek tarthatjuk, hogy minden csoportvezető olyan csoportot szeretne létrehozni, amelyre egyre inkább jellemző a kölcsönös bizalom. A tagok között éppúgy, mint a tagok és a csoportvezető között. Ám az erre irányuló erőfeszítésnek már a csoport megalakulása előtt el kell kezdődnie.
A csoportok előzetes összeállítása, toborzása sokféle lehet: egy szervezetből jövő kollégák, több szervezetből jövő ismerősök, egymást nem ismerő önkéntes jelentkezők stb. Belátható, hogy egyik esetben korlátozott, a másikban korlátlan, és van olyan eset, ahol lehetetlen a coach, a majdani csoportvezető beleszólása abba, hogy ki kerüljön be és ki ne kerüljön be az induló csoportba.
Rögtön nyugtassuk meg magunkat: az esetek túlnyomó többségében – a bizalomépítés szempontjából – nincs szükség arra, hogy beleszóljunk majdani csoportunk összeállításába. Ugyanis ha kellő tudással, készségekkel és tapasztalattal rendelkezünk, akkor szinte mellékesen leszünk képesek bizalomteli légkört felépíteni a csoportban.
Az esetek töredékében azonban előállhat olyan helyzet, hogy bizonyos szelekció, mondjuk ki: patológiás reakciókat mutató személyek távol tartása szükségessé válhat. A dolgot bonyolítja, hogy minden szervezetben lehetnek olyan munkatársak, akik akadályozhatják egy fejlesztési csoport tevékenységét – ugyanakkor a saját munkakörükben kiválóan teljesítenek. Ez esetben se kezdjünk el a szelekció bárdjával meggondolatlanul vagdalkozni, hanem kérjük pszichopatológiai témákban kompetens kolléga segítségét.
A bizalomépítés ellen hathatnak olyan tényezők is, amelyekre a csoportvezetőnek nincs ráhatása (vagy minimális), ezért jobb, ha tudomásul veszi azokat. És már a csoport elindulása után igyekszik kezelni.
Egy szervezeten belül összeállított csoportot megterhelheti a szervezeti hierarchia maga: lehet, hogy az adott munkatársakhoz képest egy kisfőnök vagy nagyfőnök részvétele bénítóan hat. Általában elmondható, hogy a kettőnél nagyobb hierarchikus különbség kerülendő (néha még a kettő is sok). De találkozhatunk olyan szervezeti légkörrel, ahol a csoportban is könnyebb megteremteni a bizalmat. És a szervezettől függetlenül is lehetségesek olyan munkatársi kapcsolatok, ahol a bizalom jelen van, ugyanakkor bizalmi deficit is észlelhető (pl. pletykás előzmények, ellenszenvek és rokonszenvek, félig rejtett párkapcsolatok, valóságos vagy feltételezett „téglák”, politikai nézetkülönbségek stb.). Ezek akkor is létezhetnek vagy éppen a csoport legelején kialakulhatnak, ha a legtöbb résztvevő korábban nem ismerte egymást, mert nem egy szervezetben dolgozik.
Lépjünk tovább: vegyük adottnak a csoport összetételét. Ekkor, vagyis a csoport indulása után három alapvető módja lehet a bizalomépítésnek.
EGY
A csoport indulása, alakulása olyan folyamat, amelynek vannak sztenderd szakaszai. Ezek nem mindenféle csoportnál és minden csoportvezetőnél egyformák, de nagy többségük végigmegy rajtuk. Ilyen lehet például az előzetes írásos (akár papíralapú, akár elektronikus) tájékoztatás vagy éppen olyan személyes kapcsolatok, mint az előzetes interjúzás vagy a nulladik ülés. Hatékonyságuk ugyan kétségbe vonható, de a mi szempontunkból teljesen nem hanyagolhatók el. Ugyanis az említett formák bármelyike tartalmazhat olyan direkt vagy indirekt utalásokat, amelyek a bizalomépítésre irányulnak. Csodát nem várhatunk tőlük, de bogarat ültethetünk a csoporttagok fülébe: a bizalom kialakításáról, fontosságáról, szerepéről, realitásáról.
Sokan szeretik használni a csoport indulásával kapcsolatban a „szerződés” kifejezést, akkor is, ha bizonyos szabályok elfogadásáról, szóbeli megállapodásról beszélünk. Vannak csoportvezetők, akik szeretik tacepaóra írni, kifüggeszteni a legfontosabb szabályokat. Ezek egy része alkalmas arra, hogy a bizalomépítéshez járuljon hozzá. Ilyenek lehetnek például: a minősítés (címkézés) elkerülése; a személy megítélése helyett a konkrét viselkedésről keletkezett benyomás visszajelzése; a munka térbeli és időbeli lezárása; a mindenkire érvényes titoktartási kötelezettség; az egyénről várt külső (megrendelői) információk megtagadása; esetleges kép- és hangrögzítéseknél az utólagos törlés garanciája.
KETTŐ
Az önismereti, egyén- és szervezetfejlesztési csoportok nagy része strukturált gyakorlatokkal (is) dolgozik. Ezek egy része kifejezetten bizalomépítésű célú – de legalábbis az egyik célja, mások mellett, a bizalomépítés lehet.
Csak címszószerűen: ismerkedési gyakorlatok egy része; kifejezetten a bizalmat erősítő nonverbális (mozgásos) gyakorlatok; az empatikus viselkedés fejlesztése; részben a bizalmat is építő verbális és nem-verbális interaktív gyakorlatok; feszültség- és szorongásoldás eszközei; a visszajelzésre (feedback) irányuló gyakorlatok. (Ilyenek szinte végtelen mennyiségben találhatók különböző játék- és gyakorlattárakban. Itt hadd hajoljon magam felé a kezem: a „Delfi örökösei…” és a „Javne örökösei…” című könyveimben bőséggel fordulnak elő.)
A csoportvezető felkészülésének része, hogy kiválassza – elképzelésének birtokában – azokat a gyakorlatokat, amelyeknek van bizalomépítési hozadéka. És építse be a csoportmunka megtervezésébe.
HÁROM
Minden csoportnak kialakulnak rájuk jellemző szokásai, előnyben részesített értékei, elfogadott szerepei, előírt és nagyjából betartott normái. Ezeket hívjuk összefoglalóan a csoport kultúrájának. Ennek a csoportkultúrának része az egymás közti bizalom, illetve ennek hiánya. Mivel a csoportok minden jelensége, így a kultúrája is dinamikusan változik, a bizalmi szint sem egyszersmindenkorra adott, hanem ki kell építeni.
A csoportkultúrát nem a coach elhatározása teremti meg, de ő az, aki saját közvetlen és közvetett beavatkozásaival a megfelelő – esetünkben a bizalomteli – irányba terelgetheti a folyamatokat. Közvetlen eszköze a példamutatás, a személyes bizalmi mintaadás. Közvetett eszköze pedig olyan légkör és interakciók kezdeményezése, igenlése és pozitív visszajelzése, amelynek egyik kimenete a fokozatos bizalomépítés.
A csoportokkal kapcsolatos szakirodalom sokat foglalkozik a csoportkultúra kérdéseivel. Itt csak címszószerűen utalhatunk néhány példára.
Amikor a csoportvezető önmagát autentikus (hiteles, őszinte, spontán) személyként mutatja meg, akinél a szavak és a nem-verbális megnyilvánulások összhangban vannak, akkor olyan mintát ad, amelyet követni lehet szinte észrevétlenül a kölcsönös bizalom irányában.
Amikor a csoporttag azt tapasztalja, hogy kockázat nélkül nyilvánulhat meg, közölheti féltett érzéseit és gondolatait – anélkül, hogy el- és megítélnék, negatív vagy pozitív címkékkel látnák el; nos, akkor az esetek többségében jelentősen tud csökkenni magával hozott bizalmatlansága.
A csoportvezetőt kezdetben természetesen körülvevő idealizálás, néha rajongás ún. sugaras kommunikációval jár együtt (a csoportvezető van a középpontban, és mindenki vele kommunikál). Később sikerül megfelelő beavatkozásokkal kialakítani a mindenki-mindenkivel és szemtől-szembe kommunikációt (az „ő” névmás helyett a „te” névmás használatával). A csoporttagok egymás közti szemkontaktusának rendszeres felvétele, az egyenes és tiszta megszólítás és visszajelzés fokozatosan a bizalmi szintet is emeli.
Csak néhány kiragadott példa volt ez arra, hogy a csoportkultúra milyen módon tud a számunkra fontos irányban hatni. A téma gondos tanulmányozása, a tudatos eszközhasználat (a tárgyi eszközöké és a saját személyiségéé), no és persze sok-sok gyakorlat és tapasztalat vezetheti el a csoportvezetőt oda, hogy görcsölések nélkül legyen képes bizalmat építeni az alakuló csoportban.
TESZÁRY JUDITH:
A csoport alakulásánál a legfontosabb az, hogy a szerződés a csoportvezetők és a csoporttagok között világos legyen. A szükséges információ a keretekről: időpontok, anyagiak, szabályok (pl a távollétet hogyan kommunikálják, mik annak a következményei), mi a célja a csoportnak és mik az elvárások a csoporttal szemben. Ezek mindenki számára egyértelműek kellenek, hogy legyenek.
Lehetőséget adni a megismerkedésre. Szociometria alkalmazása különbözö szempontok szerint, az ezzel kapcsolatos tapasztalatokat meg lehet osztani párokban.
A bizalom építés ellen hatnak: a bizonytalan, tisztázatlan keretek; ha nem mindenkinek adunk egyforma esélyt, hogy megnyilvánuljon, hanem csak a leghangosabbaknak, stb.
CSANÁDI PÉTER:
A csoport fejlődésének célja, hogy mielőbb és minél hosszabb ideig legyenek a (kreatív alkotó) értékteremtő fázisban. Ehhez a csoporttá válás fázisain keresztül vezet az út. Tuckman szerint a kialakulás fázisában még nem világos a csoport célja, nem alakultak még ki a szerepek, így a vezető szerep sem. Gyakorlatilag minden kutató, aki a csoportok fejlődésével foglalkozik (pl.: Bálint, Tuckman, Deutsch) egyetért abban, hogy a közös célok megléte és az együttműködés igénye alapvető fontosságú az első fázisban. Ezt a bizalom és az összehangoltság létrejötte, valamint a célok közös megvalósításában való hit és elkötelezettség alapozza meg.
Csoportvezetőként meggyőződésem szerint az egymás megismerése és az erre épülő elfogadás az elsőrendű feladatom. Formális és informális kereteket alakítok ki azért, hogy a csoporttagok minél inkább megismerhessék és elfogadhassák egymást.
Azt is el kell érnem, hogy nemcsak kijelölt/kinevezett, hanem elfogadott vezetőjévé váljak a csoportnak. A bizalmat először magam iránt kell kiépítenem, ez mintát is adhat a csoporttagoknak az egymás iránti bizalom felépítéséhez. Tapasztalatom szerint a bizalom létrejöttének egyik alapja az őszinteség. Mivel (adott esetben) a csoporttagok nem ismerik egymást – óvatosan szoktam haladni abban, hogy ki-ki megfelelő időben és módon tudjon kitárulkozni, a szükséges szintig váljon személyessé. Szociometriákat (ki, hol született; hol tanult; mi a kedvenc helye Magyarországon, a világban; hol élne szívesen; mi a hobbija; mit olvas, milyen zenét hallgat, milyen filmeket szeret; stb.,) használok, létrehozok olyan helyzetet, ahol személyes történeteket tudnak megosztani a csoporttagok.
A bizalom a biztonságérzet erősödésével növekedhet. A biztonságérzetet a csoportcélokban, feladatokban való megállapodás, a működési, együttműködés és kommunikációs keretek, szabályok közös megalkotása segítheti elő. Ezt a folyamatot hívom „szerződéskötésnek”.
Volt olyan tapasztalatom, hogy egy kialakulás fázisában lévő csoportban nekem vezetőként kellett a „halkabb kisebbség” szempontjait megtámogatnom, hogy mindenkinek megfelelő módon és ritmusban történjenek meg a csoporttá válás első lépései.
Biztosan nem hoznék létre olyan helyzeteket, amiben a csoporttagok versengnének, amiben a nagyon gyors személyes megnyilvánulások kötelezőek volnának, amiből az derül ki, hogy mennyire eltérőek, különbözőek a csoport tagjai.
2. Hogyan reagáljunk arra a csoporttagra, aki mindent elviccel, elnevetgél?
RUDAS JÁNOS:
Kezdő csoportvezető koromban sokszor szívtam amiatt, hogy szinte mindig akadt valaki – sokszor nem is egy személy –, aki végigbohóckodta a programot. Tele voltak poénokkal, s a felhozatalban még rivalizáltak is egymással, hogy ki mond nagyobbat. A csapat többi része pedig vagy áhítattal fordult feléjük, vagy csendben megbújt mögöttük. Persze olyanok is akadtak (velem együtt), akiket marhára zavart az, hogy ez a jelenség - nevezzük jópofizásnak – szétveri a tanulásra vagy fejlődésre fölesküdött csoportot.
Ahhoz, hogy az alapkérdésre válaszolhassunk, először azt döntsük el, hogy mi lehet az oka ennek a jelenségnek.
A csoportvezetés szempontjából kevésbé érdekes az egyéni motiváció, hiszen majdnem mindegy, hogy milyen arányban játszik szerepet benne valamiféle exhibicionizmus, nárcizmus, viccekkel kapcsolatos túlfejlett memória, szeretetvágy, elismerésvágy, kompenzáció satöbbi. Fontosabb, hogy a jópofizó személy a csoport által tőle elvárt és elfogadott szerepet veszi magára. (Másképpen: a csoport ezt a szerepet teszi rá.)
Ennél sokkal érdekesebb, hogy a humor e sajátos fajtája mögött milyen csoportmozzanat, mondhatni: csoportdinamikai elem található. Röviden azt mondhatjuk, hogy az említett jelenség mélyebb oka a csoport ellenállása és feszültséghárítása. A csoportban feszültség keletkezik a várható önismereti munka és önfeltárási veszély, valamint az első pillanatban jelentkező egyéni és kollektív bizonytalanság miatt. Ezt a feszültséget igyekszik megszüntetni vagy csökkenteni. Az ilyen hárítás és ellenállás természetesen különböző formákban jelenhet meg: az elkéséstől a coach-csal szembeni ellenszenv kifejezéséig, a párképzéstől a szószátyárságig. Ezek egyike kétségtelenül a jópofizó szerep(ek) kitermelése a csoport által. Ráadásul az e szerepet vállalók háta mögé bújva a többiek csendben maradhatnak. Nem kell a bőrüket a vásárra vinni azzal, hogy önmagukból valamit föltárnak.
Csoportvezetőként okkal vagyunk indulatosak, és első dühünkben a pokolra kívánjuk a mindent elvicceskedőket, a jópofizókat. Ha viszont képesek vagyunk lehiggadni és eggyel hátrább lépni, akkor tudatosodhat bennünk, hogy az ellenállással, hárítással nem szembe kell mennünk, hanem velük kell dolgoznunk. Hiszen minden mérgünk ellenére a csoportdinamika részeként foghatjuk föl azokat. No de mégis milyen eszközei vannak a csoportvezetőnek, hogy a csoportot a tanulás és fejlődés útjára vezesse, és erre fókuszáltassa annak kissé szétforgácsolt energiáit?
Az egyik lehetőség, hogy úgy teszünk, mintha nem vennénk észre; nem foglalkozunk velük. Előfordul, hogy a munka előrehaladtával, ahogy a csoporttagokat lekötik az elővezetett témák, a mindnyájukat megmozgató gyakorlatok, maguktól abbahagyják a hárításos humorizálást, a jópofizást. Vagy nem. Az is lehetséges, hogy a munka kezdeti akadályaként eltűnik, de később újra előkerül. Az eredmények visszamenőleg igazolhatják azt a csoportvezetői taktikát, hogy közömbösen viselkedik ezzel a jelenséggel. Ám ez azzal a kellemetlen következménnyel is járhat, hogy a coach mintát ad a csoportnak közömbösségből, a tegyünk-úgy-mintha-nem-látnánk viselkedésből, amit azután majd a csoport saját normájává emelhet. Ez pedig a később elvárt csoportaktivitás csökkenésével bosszulhatja meg taktikánkat.
Egy másik, meglehetősen direkt megoldás: a folyamat egy bizonyos pontján a coach beavatkozik, szóvá teszi a humorizálás és a jópofizás nem túl konstruktív funkcióját. Nagyon nehéz és általánosságban talán nem is lehet megmondani, hogy mely pillanatban és mely szavakkal teheti ezt leghatásosabban.
Beköszön a saját érzékenysége, intuitivitása, annak a pillanatnak az elkapása, amikor beavatkozhat. Föl kell becsülnie, hogy mikor érett meg a csoport arra, hogy elfogadjon a csoportvezetőtől egy önmagával szembenézésre serkentő értelmezést, anélkül, hogy újabb ellenállásba menekülne. Föl kell becsülnie, hogy kitermelődtek-e már a csoportban „a változás ágensei”, vagyis azok a csoporttagok, akik vállalják az eltérő véleményük kimondásának és a csoporton belüli esetleges személyközi konfliktusoknak a kockázatát.
És azt is föl kell mérnie, hogy mikor, mennyi időre adja át a szót a többieknek, valamint hogy mikor lépjen tovább (vissza) az eltervezett menetrend irányában. Nem kicsi a sikertelenség kockázata, de nagy esélye van a probléma egyszer s mindenkorra való megoldásának is. (Kockázat lehet például a viccelődő személy halálos sértődése avagy agresszióba átforduló kudarcélménye.)
Van egy harmadik, indirekt megoldásmód is. Célravezető lehet, ha a csoport mind verbális, mind mozgásos, játékos formában dolgozza föl a coachra, illetve a csoportra mind egészre áttett indulatait – ugyanis nem zárhatjuk ki a tárgyalt jelenség mögöttes áttételi hátterét. Vagyis ügyesen meg kell dolgoztatnunk a csoporttagokat.
Ha a tréner járatos a pszichodráma eszközeiben, akkor megfelelő dramatikus megoldást is kezdeményezhet. Például olyan szituációval, amely közvetve utal a csoport problémájára; és belőle kiindulva lehetőség van különféle csoportszerepekkel való szembesítésre, lejátszásukra és megbeszélésükre.
De használhatunk olyan szerepjátékot vagy csoportos feladatmegoldást, amelyben az egyébként kulcsszereplő csoporttagok szintén kulcsszerepeket kapnak. Az ezekkel együtt járó önismereti hozadék, önreflexivitás, a többiek visszajelzése, a saját viselkedésmóddal való konfrontáció, valamint az óhatatlanul működő csoportdinamika alkalmasak mélyebbre menő földolgozásra mind a szóban forgó szerep hordozójánál, mind az egész csoportnál.
Kétségtelen, hogy az indirekt megoldásokhoz nem csak speciális készségek és ismeretek, hanem elegendő idő is szükséges. Vagyis a terv szerinti program rugalmas kezelésének lehetősége.
***
Ha az eredeti kérdésre tömören és összefoglalóan szeretnék válaszolni, akkor javaslataimat három pontban foglalhatom össze:
-
A csoportot vezető coach ne nézze tehetetlenül és tétlenül az elharapódzó viccelődést, poénkodást, hülyéskedést, mert saját törekvéseit lehetetleníti el.
-
De ne is viselkedjék úgy, mint elefánt a porcelánboltban – mindennek és mindenkinek nekimenve.
-
Csinálja azt, ami a legnehezebb, és sok csoportvezetési tapasztalatot, no meg tudatosságot kíván: bízza a csoportra a probléma megoldását. Közvetett módszerekkel, illetve érzékeny és idején való direkt beavatkozásokkal érje el, hogy maga a csoport tegyen rendet saját háza táján.
TESZÁRY JUDITH:
Többféle oka lehet ennek a fajta reakciónak:
-
A csoporttag nem köteleződött el teljesen a képzésre.
-
Nem találja a helyét a csoportban, esetleg új neki a csoporthelyzet.
-
Konkurál a vezetőkkel, magára vonja a figyelmet, ki akarja zökkenteni a vezetőket a szerepükből.
-
Esetleg autoritás-problémája van.
-
Vagy zavarban van a helyzettől.
-
Népszerűséget akar szerezni a csoportban, valószínű, hogy egy régi működési minta.
Én valószínűleg venném a lapot egy ideig és próbálnám megérteni, hogy mik az asszociációi, és ezzel adnék a tagnak némi figyelemet. Megfigyelném, hogy milyen csoportdinamikát indít be. Megfigyelném, hogy a csoport hogyan szabályozná.
Ez a viselkedés is összefügghet a bizalmatlansággal, amit bizalomépítő gyakorlatokkal meg lehet teremteni hacsak nem patológiás eset.
Ilyen gyakorlat lehet párokba tenni a tagokat, ahol például elmondják egymásnak, hogy mi a szándékuk ezzel a képzéssel, hogyan szeretnék használni a tanultakat. Tehát egy bemutatkozás. A nagy csoportban a tagok a másik szerepében visszaadják a hallottakat. Ezt a másik korrigálhatja vagy kiegészítheti. A gyakorlat jó arra, hogy valóban figyeljenek a másikra, és olyan autentikusan adják vissza a másik elbeszélését, ahogyan csak képességük engedi. A szerepbehelyezés technikájának gyakorlatban való megtapasztalására is jó ez a gyakorlat, valamint bizalomépítés megteremtésésnek is lehet egy módja. Könnyebb egy emberrel beszélni mint egy egész csoportnak.
Egy konfrontáló mód is helyénvaló lehet. Egyszerűen megkérdezném, hogy miért viccelődik mindenen. Bizonyára van mondanivalója és jó lenne ha megosztaná a csoporttal is.
CSANÁDI PÉTER:
A szakmai munkám során eddig három megoldást alkalmaztam attól függően, hogy milyen a kapcsolatom a csoporttaggal, milyen feltételezéseim vannak arra vonatkozóan, hogy miért reagál így (pl.: zavarban van, nagyon megérinti a téma, másra van ráhangolódva…).
Felkérés együttműködésre
Jelzem neki, hogy a viselkedése akadályozza a többiek tanulását, fejlődését. Kiderítem, hogy ő hogyan tud kapcsolódni az aktuális témánkhoz: mi az, ami foglalkoztatja, érdekli? Ő mit tenne legszívesebben, mi szolgálná az ő fejlődését leginkább? Megkeresem, hogy miként lehet illeszteni az ő érdeklődését a csoport témájához.
Szerepbehelyezés
Tapasztalatom szerint a csoport jó hangulata, jó kedve, a humor segíti a csoport fejlődését. Utalva a vicceire felkérem őt a csoport „jókedv felelősének”, akinek az a feladata és felelőssége, hogy jelezze nekem a csoport hangulatának állapotát. Ez a szerep – reményeim szerint – egy kiemelt helyzetbe hozza őt, a jókedve a csoport támogatását fogja szolgálni.
A csoport segítsége
Megállítom a csoportfolyamatot és kérem a csoporttagokat, hogy reagáljanak történtekre, a viccekre a nevetgélésekre. Attól függően, hogy miként reagál a csoport, folytatom tovább a munkát velük.